Benchmarking: Atitude é fundamental.

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Benchmarking: Atitude é fundamental.

Num processo de benchmarking, nada é mais importante do que criar um ambiente de comunicação honesta no qual você possa se colocar na posição de aprendiz.

Benchmarking é um processo no qual nos comparamos com o que outros fazem, que resultados colhem, e, com muito cuidado, até que ponto as condições de contorno permitem comparações válidas.
Oportunizar à nossa equipe a busca de alternativas para melhoria dos seus processos através do benchmarking – esta deveria ser, sempre, a nossa primeira alternativa quando pensamos em progredir.
As metas e as ideias surgem de baixo, se estimulam o trabalho em grupo, a pró-atividade, soluções que funcionam, o entusiasmo…
Existem algumas armadilhas no percurso, e a experiência vivida ajuda a evitá-las.

Os casos a seguir são reais, relatam casos em que a forma de criar o clima de cooperação foi o grande aprendizado.

QUEBRANDO O GELO – Organizamos uma visita da diretoria da nossa empresa em uma empresa do Nordeste, que vinha apresentando bons resultados com a gestão pela qualidade.
Ao chegarmos, fomos recebidos pela diretoria local, e o presidente abriu a reunião perguntando, diretamente a mim, se nós sabíamos que aquela visita deveria ser paga.
Seguiu-se um silêncio constrangedor. Eu, em especial, num primeiro momento, fiquei perplexo – e mudo.
Mas ele abriu um sorriso e arrematou:
– Estou distribuindo este pequeno formulário para que cada um de vocês aponte uma oportunidade de melhoria em nossas operações. Vocês são competentes, e certamente terão boas recomendações a nos fazer.
Quebrou o gelo, e, mais do que isto: impediu que se instalasse aquele clima de relação professor – aluno, que ocorre na maioria das visitas desta natureza.

OS CLUSTERS – Quando uma empresa tem muitas operações semelhantes, o benchmarking agrega um valor imenso, e é muito fácil de operacionalizar. Cadeias de lojas, de restaurantes, franquias, operadoras de telecomunicações – tivemos oportunidade de vivencias muitos casos de sucesso.
Abra a mão, mostre os cinco dedos, e aponte um resultado exemplar – e peça que os demais justifiquem a diferença que tem a seu desfavor. O ônus da prova passa para o gestor da Unidade.
Por vezes o pessoal rejeita a validade da comparação. Numa cadeia de lojas, por exemplo, pode ser alegado não ser válido comparar o custo de limpeza de uma loja de shopping com o de uma loja de rua.  Se este for o caso, não discuta: divida a população em dois grupos, e volte a fazer a comparação. Sempre haverá como buscar exemplos e ganhos significativos e – principalmente – despertar a vontade de progredir.

APRENDER PARA ENSINAR – Tivemos um grande projeto de benchmarking como uma empresa alemã, que estava quebrando recordes de produtividade na Europa. O valor era relativamente baixo, iam operários nossos às fábricas alemãs, e ele mostravam tudo o que queríamos saber.
Um dia, perguntei ao diretor alemão por que eles, por tão pouco dinheiro, nos mostravam tanta coisa importante.
Ele respondeu: o senhor não imagina quanto o nosso pessoal estuda, para estar pronto para estas visitas. Ele se paga – com altíssima taxa de retorno – pelo conhecimento que o meu pessoal está adquirindo. Sem falar na motivação em fazer bem feito!

A CONFIANÇA ABRE PORTAS – E AS MANTÉM ABERTAS – Estávamos na Austrália, numa operação de busca de tecnologia organizada com muito cuidado. Nosso grupo foi muito bem atendido, todos os quesitos que tínhamos solicitado foram rigorosamente cumpridos. Quase ao final dos 4 dias de visitas, perguntamos se eles não estavam desenvolvendo tecnologias inovadoras, além daquelas que nos já nos tinham mostrado. Mesmo que se tratasse de ideias ainda não maturadas, seria interessante conhecer o escopo – afinal, a oportunidade era rara, não se ia muito seguidamente à Austrália, naquela época…
Já tínhamos estabelecido um clima de confiança e camaradagem com os condutores das visitas, que nos permitiram tirar fotos de dispositivos desde que não os mostrássemos para pessoas fora de nossa empresa.

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Autor: Claus Süffert

Em Novembro de 1996, Claus Süffert plantou uma semente chamada Quality Inn, germinada pela sua experiência profissional em empresas de grande porte, como os 5 anos em que trabalhou na Petrobrás e a sua carreira de 25 anos no Grupo Gerdau. Foi durante esse período na Gerdau que teve seu primeiro contato com os conceitos de Gestão da Qualidade Total, método que futuramente serviria de base para a sua própria empresa.

2019-01-21T10:42:47+00:00 21 / jan / 2019|Destaque|